关于酒类企业的经营模式

中国白酒是传统的历史的,是独有的,所以才有“世界的五粮液”一说。因此,很多世界级酒类企业的运作借鉴到中国酒类企业的时候多少显得不合时宜,我们也感觉它们很遥远。但经过近三十年的市场经济洗礼,中国的酒类企业也确实不在是原来传统的行业了。他们如何成长,不但对他们自身有意义,对酒类行业的发展更有意义,另外再说大点,对一切拥有显著中国特征并且日渐市场化的产业都有意义。

说成长不能不谈谈传统酒企的八十年代涨价。在那之前,因为是计划经济,不需要做市场,也不允许做市场,有酿酒传统以及相对粮食充裕的地方都有酿酒企业,后来还有十大名酒评比一说。其实即使评比了,他们还是同一水平线的,老百姓认为他们都是老牌子,有价值,但因为消费环境限制,真正喝的还是本地酒。那次价格放开,茅台五粮液涨幅颇大,一下子确立了高端地位,其他品牌如汾酒等后来唏嘘不已,但机会已经不再。正式那次老十大名酒对价格放开后各自的策略不同,造成了现在市场格局,茅台五粮液高高在上,其他传统名酒在二线甚至三线挣扎。

随着市场经济发展的深入,在加上改革开发带来的生活水平(主要是消费能力和意识)的提高,酒水需求急剧增长。于是借助市场营销理念的推广,出现了靠营销成长破局的活跃纷乱局面。剑南春、泸州老窖拼命向高端挤,算是成功,但距离茅台五粮液还是很远,由此看出占位有多重要;再就是水井坊和舍得等新名酒的诞生运营;还有鲁酒和徽酒再加上后来的东北酒靠招商、营销等打出一番天地。热闹的很,白酒的每年销售量几乎和国家经济发展同步,年年攀升。在这个过程中,保健酒和黄酒也逐渐的成长起来。

出来混,总是要有招儿的。纵观以各种面目示人的酒类企业,在生存发展的古老命题上大约可以划为两大类:企业运营类和营销散打类。前者指的是扎实把做好酒作为企业战略执行的,同时在企业品牌方面着力维护;后者指根基不深,但营销手段层出不穷,拿经营快速消费品的一切方法来刺激市场。企业运营类,以茅台五粮液劲牌公司为典型代表,后者则以徽酒为最(鲁酒其实第一波,但没有站住)。其他的都是出于中间地段的,可能两者都有一点。我们来看看目前这些知名酒类企业的处位。

以上仅仅是me在酒水行业混迹近十年的个人感觉,不尽准确,但大约能够说明一些问题。对于这种情况,me觉得最佳选择方案对规模不同的企业是不一样的,比如规模过20个亿的企业,应该是企业运营占50%,营销占50%;规模过了50个亿,必须要提高企业运营的比重,大约70%对30%合适;但如果企业规模过小不足10亿,还是玩营销吧,生存要紧,20%对80%可能比较好。

现在经济形势不景气,对作为快速消费品且非必需品的酒类企业来讲是个难关。如果企业资本不足,营销必须要收点,但充足如史玉柱,那就大胆的冲吧,逆势而上是需要胆气和实力的。

华丽转身背后是消费者

金山从WPS名扬天下开始,一直是应用软件行业的民族代表,推出的一系列产品像金山影霸、金山词霸、金山毒霸等等在国内还是有一定影响力的,但2007年上市成功凭借的不是这一块,而是网络游戏。巨人的案例更离谱,从大街小巷买脑白金,忽然就转型做网游了,并且做到了行业第一,这是谁都没有想到的,包括之前的老大盛大。金山从应用软件转型,把产品赋予网络特点,到尝试做卓越(后来卖了),到完全以网络平台开发游戏产品,回顾过程是很顺其自然的,顺的是网络发展的趋势。但巨人的华丽转身就看起来很突兀了,从传统食品转向虚拟产品并且取得巨大成功,背后的道理是什么呢?巨人的史玉柱给了我们答案,那就是消费者。

从事营销行当的,天天开口闭口都要提到市场。但市场到底是什么呢?各家定义不同,但我一直比较喜欢一种解释,那就是有购买欲望且有购买能力的消费者。在对新学员进行培训的时候我会对这个概念反复强调,并且通过很多案例进行阐释,一般都需要一个半小时左右时间。花这么多功夫,就是担心他们忘了这码事。但事实上,过不了半年,这些营销人员确实会把它忘的一干二净。为什么呢?是因为他们日常从事的所有工作似乎都是和客户打交道,他们认为营销就是销售,把货卖出去款收回来就行了,这就是全部,当然公司似乎也是这么考核和测评他们的工作业绩的。对于安排的和消费者直接沟通交流传播的活动,做起来没兴趣没信心,很简单,他们觉得对销售和客户差的很远。市场就是消费者并不是一句讨巧之词,而是关乎品牌关于营销终点的核心大命题。

史玉柱卖脑白金就是从消费者调研开始的。卧薪尝胆重出江湖,史玉柱马虎不得,他要对得起自己、对得起跟随团队的期望,非胜不可。走访大街小巷,和县城农村的居民聊天,通过简单的调研工具分析,得出了结论:脑白金市场巨大,需要做的是定位和行销方式的确定。被骂的狗血淋头但又出奇有效的脑白金广告从此诞生,它诉求的是保健的需求和礼品的期望。中老年人消费有了具体功效,愿意长期消费,打通了营销的任督二脉。这就是消费研究的经典成功案例。从厂家的角度看,品牌运营成功就是货卖的出去,并且长期有人买;从消费者的角度看,那就是愿意尝试,并且肯持久消费。我们现在又有多少产品没有做到这样货畅其流呢,我们本来是想卖给谁呢,本来准备在哪里卖呢,又希望他们用什么样的方式和周期消费呢。卖不好的产品,肯定是市场出了问题,也就是消费者方面出了问题:他为什么不去买,为什么不再买,为什么买不到。解决问题的钥匙就蕴含在这些为什么中间。脑白金的成功是因为他们理顺了搞通了,我们某些产品的滞销则是这些问题的某些关节甚至所有关节都还存在问题。主导产品的成功让我们更愿意花精力在管理维护上,而不是那些将来可能成功的产品上。如果这种短视持续存在,公司可能不会有更大的未来。

网络游戏似乎是新生事物,但游戏大家并不陌生。小到自己做的弹弓打鸟,再到小学中学周边的游戏机室,然后结合互联网就有了网络游戏。从上网很方便很便宜的那一天开始,游戏就完全侵入了。硬件准备到位,游戏就登场了。国内发展落后很多,所有前期都是外国引入的游戏。但到了市场大到一定程度后,国内积累了一定经验和资金的企业(比如盛大)就开始自己搞了,再就是只有资金没有经验的巨人也进来了。进来的时候,大家普遍不看好,一方面是对行业被入侵可能的本能抗护,另外则是不屑,认为自己在行业已经构筑了足够的壁垒,足以把外来者挡在门外。可惜,这些布防就像马奇诺那样,被轻松的绕过去了。史玉柱压根就没有准备顺着他们的棋路走。通过对消费者的调研包括自己去深入的玩市面上的游戏,史玉柱成为了超级玩家。从玩家的角度看问题,体会他们的酸甜苦辣,挖掘潜在的需求。一个征途就是史玉柱消费研究的表现,那里有太多的不一样,最重要的是这些不一样恰恰是消费者愿意接受、乐意接受的、期盼已久的。这下,传统的网游运营商傻眼了,游戏原来还可以这样玩儿。

在我们运营品牌的时候,消费者在哪里?他们所思所想是什么,他们愿意咋样和不愿咋样呢。营销做长了,尤其是产品运营搞多了,我们很容易站在企业的角度考虑问题,认为搞定了资源配置搞定了经销渠道搞定了市场运作就搞定了一切,其实不然,很多品牌就是从这种想当然的轨迹中陨落的,因为他们忘了最后是谁消费了他们的品牌产品。公司貌似理想化的提法其实就是这种消费中心的体现,虽然现在看有很多困难,但方向应该是正确的。试想,消费者乐意消费了,他为什么不会买呢,愿意买了,终端能不卖吗,终端要卖货,经销商怎么会不发货呢。我们需要做的,除了在现行的工作体制中理顺产品推广运营方面的流程体系,再就是把握品牌调性并更深入的研究消费者的想法和需求,用更合适的方式和消费者沟通,用更恰当的口号和消费者交流,用更合适的产品满足消费者的需要。